纠偏英菲尼迪 戴雷扳回第一局

对于中国市场，英菲尼迪似乎一直没有找到这个市场的节奏，几年下来，无论品牌形象还是市场份额，抑或用户口碑，都在原地踏步甚至屡有倒退迹象。所以，当从宝马挖来戴雷后，英菲尼迪数十家4S店都报以较高的期待，因为他们中间，有的已经无力再继续承担亏损的压力，如果英菲尼迪不作出改变，退网是无奈却是唯一的一条退路了。

根据英菲尼迪官方给出的数据，2013年其在中国市场的零售销量达到17108辆，已经接近2011年高峰的1.9万辆，这份答卷，对履新不到一年的戴雷而言，自然是最好的个人能力展现。

2013年上半年，经销商库存已经超出警戒线的英菲尼迪实施了幅度较大的一次官降。同年3月，中国汽车流通协会发布的2013年2月份“汽车经销商库存调查结果”调查结果显示，英菲尼迪以5.20的库存系数成为2月份库存系数最高的品牌。如果再不消化库存，那么英菲尼迪的销售网络就有可能出现崩盘的危机。因为过去的2012年，旗下多数经销商已经挣扎在亏损边缘，业绩不如意的经销商一年亏空三五千万。

这样的局面让戴雷的前任——吕征宇自扇耳光，因为在英菲尼迪逐渐陷入泥潭的2012年，作为英菲尼迪中国事业总部总经理的吕征宇曾多次在不同场合重申不打价格战的立场。至于理由，吕征宇说出的最有代表性的一句话是“价格战这样的事不适合我们这种年轻的豪华品牌。这对消费者是一种伤害，对品牌也是一种伤害，我们不打算加入价格战，我们是一个新兴的年轻豪华品牌，我们既没有本钱也不愿意去改变英菲尼迪在中国消费者心目中的形象。”

所以当英菲尼迪掀起进入中国市场以来的最大规模的一次官方降价行为后，也预示着吕氏管理在英菲尼迪中国事业部的终结，显然吕征宇对改善英菲尼迪彼时的市场处境没有上策，官降是不得不采取的下策。有报道援引中国进口汽车市场数据库的数据称，2013年前7个月英菲尼迪的销量不到5千，月均销量仅600余辆。不过到10月英菲尼迪方面提供的另一组数据表明，自5月份开始，其销量呈现出了稳步上升的线性增长趋势，5月销售1141辆，9月份则已经达到了1827辆，虽然基数不大，但对于投资者而言，这种连续上涨的态势已经很久没有出现过。

不过真正的转折出现在10月份。由于湖南卫视的《爸爸去哪儿》这档亲子节目的意外走红，作为赞助商，英菲尼迪也享受着节目收视率爆表后带来的业绩飙升。这是英菲尼迪进入中国市场以来最成功的一次商业赞助，没有之一。在我采访的几家英菲尼迪经销商中，基本上都表示八九月份之前的单店月均销量在15～20辆之间徘徊，10月份开始这一数字得到翻番。

当然，除了《爸爸去哪儿》节目热播带来的利好，英菲尼迪自9月份开始加大的促销力度也在很大程度上带动了销量。如果仔细观察英菲尼迪这段时间的优惠促销活动，可以看到除了现金优惠以及大礼包赠送之外，还有诸如低首付低利率的购车优惠、二手车置换以及老客户优惠增购等，此外还有大客户销售等多项来自英菲尼迪厂家的支持。

作为戴雷拉动销量的另一举措，英菲尼迪让全国经销商重新签订了9月至12月这4个月的增量任务，任务目标为105%-130%，具体由各经销商根据自己的实际情况定夺，如果不签就无四季度返利。对于这样的霸王条款，虽然有经销商表示不乐意，但看在英菲尼迪在四季度给出了较大了促销让利方案，所有的经销商都签了字。从结果导向来看，这无疑又是一次成功的商务汇演。

这也让戴雷在经销商心目中的形象一下子变得“高大上”了，一位经销商负责人甚至直接夸戴雷是“神来之笔”。

其实，戴雷之所以能深得民心，还有关键的一点是他取消了预付款制度。所谓的预付款制度，就是经销商在从厂家提车之前，就要将车款先行打给厂方，后者收到款后再发车，这对经销商而言会增加现金流的压力。由于这两年英菲尼迪品牌积弱，导致旗下经销商多有亏损，再加上资本成本也在不断增加，经销商的现金流压力都较大，取消预付款制度，无疑纾解了经销商的资金困境，使得原本涣散的军心再次得到聚合，厂方提出的多项变革措施也得以顺利推进。

目前英菲尼迪在国内有62家经销商，英菲尼迪预计至明年底将经销商数量扩充到到80家。对于进口车市场整体趋于放缓态势，经销商经营状况不佳的背景下，这个扩网计划能否顺利执行，也并非没有悬念。吕征宇在任时曾对扩网表现出了审慎的态度，在他看来，扩网应稳扎稳打，不急不缓。“既不能像头五年非常慢，五年才二十几家，也不能像前两年太过快，二十几家变成六十几家，一定要循序渐进，符合这个行业发展规律，才能保证最终的消费者的拥车体验。”这个问题同样抛给了戴雷，因为市场经验证明，一家采取大跃进姿态的企业，往往最容易忽视的就是用户体验。

就现在的表现看来，从对量产豪华品牌的理解上，戴雷确实要优于吕征宇。从两者的职业生涯来看，吕征宇二十多年的职业生涯虽都在外企，1997年他加入福特中国，期间负责过福特和长安合资建厂的项目谈判，后转投法拉利，担任法拉利中国区销售总监，直到2010年加盟英菲尼迪。要说对中国市场的了解以及语言和文化上的沟通，吕征宇相比戴雷应该并不逊色，但吕征宇在量产豪华车国产以及国产后进口车与国产车平行运营的经验则不能与戴雷齐平，后者在华晨宝马浸淫多年( 2013年4月，总投资过百亿的英菲尼迪零部件产业园在襄阳高新区开园奠基，迈出国产第一步，这应该也是英菲尼迪相中戴雷的因素之一)。至于坊间传出的涉及人品方面的一些传言，我们就当是八卦，听听就好。

上任之初，大家免不了猜想，戴雷在宝马的成功，很大程度是依靠宝马整体的运作能力以及品牌先期的积淀和产品力的出色，这些是英菲尼迪所不具备的，戴雷如何复制其在宝马积累起来的经验?此外，他还必须面对英菲尼迪相对陈旧的动力总成研发思路和虽个性但还不能很好地被中国消费者接受的造型设计，以及要充分了解英菲尼迪之前的一些错误招数，比如被英菲尼迪视作打开中国市场的钥匙——M加长版上市为何会遭遇如此惨淡的业绩等。

不过，结合上述的多项举措来看，戴雷的思路应该是清晰的，而且对品牌的运作能很好地把握住节奏感。《爸爸去哪儿》节目让英菲尼迪火了一把，余温尚在，英菲尼迪便趁热打铁在前1月11日搞出了一场非常夺眼球，传播效果也相当不错的“启释录——2014英菲尼迪万人盛典”。而就在三年前，宝马3系的那场万人演唱会很多人还历历在目，戴雷是操刀手之一。这种经验的嫁接，对他来说应该得心应手。

在2013年8月30日开幕的第十六届成都车展上，英菲尼迪执行设计总监阿方索给出了品牌的差异化定位：“德系品牌提供了非常好的产品，但是它们给人的更多印象是关于技术的领先、工艺的先进、机器的精密。英菲尼迪的品牌不仅仅从机器本身，还从艺术的角度和人性化的角度来树立自己的形象。我们希望在未来的产品中将产品的工艺、技术和人性化的艺术融合在一起，接下来推出的车型会慢慢把这种理解带入市场。”其实，这种认识体现了英菲尼迪的自知之明，戴雷所主张的从“情感共鸣、感官体验和个性表达”出发，打造一个“最感性的豪华汽车品牌”应该是英菲尼迪现阶段比较好的一个出路。英菲尼迪万人盛典上最终宣布的“敢·爱”品牌传播概念确实与理性毫不沾边，此时的英菲尼迪无论是品牌力、产品力尚无法与对手硬碰硬，从感性角度，如能与消费者唤起价值观的共鸣，那么也会吸引自己的拥趸。这也是通用一直遵循的营销宗旨。但英菲尼迪能否青出于蓝而胜于蓝，就另当别论，至少目前看来，方向没有驶偏。

尽管如此，戴雷所作出的这些还是远远不够的。

2012年，受戈恩邀请，掌舵英菲尼迪事业部全球业务的约翰·德·尼琛(Johan de NySSChen)给出的中国市场预期是“2016年包括国产在内完成10万辆。”这也可以解释为什么英菲尼迪要在2014年激进扩网。

2011年6月，日产提出为期6年的“动力88”(nissan Power 88)发展计划。在这一宏大的计划中，戈恩给英菲尼迪设定的目标是，到2017年3月财年结束时，英菲尼迪将打入到全球71个国家，产品线增加到10款以上并占领豪华车10%的市场份额，年销量达到50万辆~70万辆。在德·尼琛看来，“中国市场是英菲尼迪全球发展战略的关键。”他其实还有一个更激进的目标是到2017年，英菲尼迪在中国市场年销量攀高至20万辆。因为如果中国市场届时无法达到这个量，那么就将影响“动力88”计划的全盘，而要达到这个目标，每年的增量几乎都要保证翻番才可以完成。所以，英菲尼迪中国事业部2013年取得成绩只是相比2012年有所突破，但与这个计划还是存在明显脱节。

也就是说，2013年只是小试牛刀，戴雷的考验才刚刚开始。

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