互联网造车，或依然空心

自特斯拉概念席卷全球，互联网造车理念喧嚣尘上，不少信息敏感的中国互联网和电子科技公司也摩拳擦掌，准备竞争这块未被开发的处女地，不少人视之为中国汽车工业弯道超车的机会，然而互联网造车真的如此不同么，抑或我们是否真的具备实现超越的核心竞争力?

怕的是南柯一梦终惊醒，去伪存真仍中空

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一、整车布置与匹配能力

中国目前有如此多的移动硬件公司，他们大部分的业务都是围绕手机展开，传统科技公司和自小米开启后的新模式科技公司在这个广泛的市场奋力搏杀着，既要面对国外品牌的压制，同时又要在面对本土企业中做出特色。

放眼全球，我们的手机硬件匹配能力真的可以做到国际领先水平么，我们对硬件的控制能力和面对硬件巨头的话语权似乎已经说明我们还有路要走。目前不少科技公司也感受到了切实的压力，当无法再从下级供应商处取得更低的采购价格，国内的用工成本上升，同质化越来越严重后，已遍寻不到新的利益点，而制约产品继续提升的瓶颈即是整机匹配能力，这也是很多公司往往不愿意投入精力的部分。

回到车企方面，从自主自身而言，可以说目前都还不具备真正的整车匹配能力，许多车型的整车总布置和总匹配都需要委托其他技术公司进行，其实不仅仅是国内车企，放眼国际，又有多少真正可以随心所欲的进行自我车型匹配的品牌，不少走量的品牌依旧需要依靠性价比来进行市场的开拓，为的就是弥补其除去工具层面的考量后回归车的本真的性能不足。

汽车的另一大特点是其软件对其性能影响的占比并不很高，不少国内手机品牌都是使用同一硬件方案后利用自身的软件优势来提升用户体感，这一部分也成为了不少品牌的溢价来源，互联网企业就更不必说，而就目前的汽车而言虽然电子控制部件在呈现主体化趋势，但其所能发挥的作用还是受到所控制执行机构的调节范围限制，而与之直接相关的整车总布置大师实在是稀缺。

说到这里不得不提整合理念，互联网造车概念的提出一大部分原因就是看到了在互联网和科技界整合能力的突出，然而无论如何整合，持有最终总布置权和总匹配权才能取得最大限度的自由发展空间，恰恰是这部分是整个业界最核心最稀有的资源，并且一旦有大师级布置和匹配工程师被整合，那么也意味着成套方案的公开化，市场被大大压缩。

不少公司希望使用ODM形式进行汽车界的试探，但是不同于互联网和电子科技界广袤的市场空间和竞争的不充分性，汽车业目前的新生空间难以达到IT界的数量级，但其单个投入和周期却远超IT界，之所以ODM形式的存在，就是为了充分利用产能来降低成本，同时充盈市场，如果产能在投入不变的前提下本已无法显著提升，那么贴牌的意义也就不存在了，ODM厂与其ODM不如做自有品牌。

智能硬件被人承载，而汽车需要承载人，这是有本质不同的。

二、核心部件控制力

这是一个面向所有车企不可回避的命题，无论其是所谓传统、所谓新型，不少传统车企在自身成长过程中都遭受过核心部件控制力缺失带来的痛苦，同样的问题不少目前投入互联网造车大潮的科技公司也在自身原有产品中有所感悟。

这个情况还在不断持续发酵，随着研发成本的不断上升和难度增大，许多国内自主品牌目前的三大件还在采购其他零部件供应商的成熟产品，其实选型本身并没有问题，在可以达到总布置要求和低成本要求条件下，使用选型现有产品对生产而言是最优的，但这样也使得产品没有了卖点，只能依靠纯粹的工业生产之道在获取相对微薄的利润，品牌的建设会变得越发困难。

科技企业又何尝不是如此，近期骁龙810的难产估计已经让不少品牌的旗舰机型换代计划风雨飘摇，无法控制核心部件，不可避免的会被自己选定的供应商扼住咽喉，供应商作为独立的企业，其需要根据自身发展确定方向，而并非一味的迎合所有顾客的要求，当两方利益出现不统一的情况时，越是产业链末端的总成企业越会受此影响而产生产品线混乱和产品性能参差不齐的状况。

Can和do是两个概念，当今整车企业将业务外包是常态，但这并不意味着使用外包造车的都是有实力的企业。关键要看最终的技术专利归属于谁，即使同一个工厂生产的零部件，授权生产和自主生产就会产生天壤之别。现在互联网造车模式前期的试水者，其中的成功者无一不是可以掌握核心技术专利权的企业，但依然远远不够，汽车是一个庞大的系统，所涉及的技术门类多且精，单靠整合与外包很难能实现整车部件的技术水准和品质水平的统一。

不少互联网造车企业将目光投向了新能源领域，特别是电动车方面，因其与不少科技公司的硬件业务可以产生相对更多的关联，因此也被众多支持者视为可与传统车企一较高下的擂台。

理性而言，电动汽车的确是相对公平一些的战场，传统车企拥有基础构架优势，在车身和底盘方面拥有更多的经验;新科技企业拥有控制系统和交互平台优势，其在整车控制系统和信息流把握上更加成熟。而电动车的两大部件电动机和电池，似乎又将互联网车企带入了另一种黑暗中，因为这两大部件再次进入了传统工业领域，并且引入了电动机大鳄和电池巨头加入战局，同样是需要经验和历史积累的门类。该如何掌握核心专利，似乎互联网车企的胜算再次被削弱了。

三、过程控制

过程是一个很广泛的概念，既涵盖了狭义的生产过程，又囊括了广义上运营的全过程。如何把握好过程的度量，是成就最终优质产品的基石。

不少科技企业的过程完全仰仗外协厂的管理水平，而其自身对过程的控制知之甚少，也很少实地进行过程管控。这样的运营方式在相对简单的硬件上似乎还是可以行得通，但也并非没有高低之分。

富士康是众多硬件品牌的代工厂，想必大家也并不陌生，而同为富士康产出的商品在品质和做工上也会出现不小的差距，这是为何?代工成本自然是其中的原因，而更深层次的是品牌公司对其代工厂过程控制要求的不同，据说苹果公司会全程派驻管控人员在制造现场每日实地监控，现场作业标准也都要经过苹果的核准，如此一来虽然产品是有其他工厂代工，但整个体系依然是由产品所有者进行控制，随之而来的也是必然的成本增加。

手机的总装工位大约在11到15个左右，而汽车的总装车间如果加上那些分总成模块装配线，其工位至少要在130个以上，并且由于汽车不同于电子产品，其品质问题是可能造成人的生命损失的，其品控要求要更高，在如此复杂的过程中提高标准的难度可想而知，再加之众多的法律法规要求，其过程控制复杂程度超乎想象。

同时，过程的概念还需要延伸至下级供应商处，目前国际上凡大型汽车集团，其过程控制成本都占到其投入的很大一部分，过程控制的深度越高，保证度越高，而成本和对集团人员专业知识广泛性的要求也就越高。因此大集团无不对过程监控谨慎且严格，不知目前热烈的互联网造车是否对自己的产品有所担心呢。

说了这么多，也许会有不少人觉得是在唱衰互联网造车，是一种固有思维作祟。其实造车只是制造业的缩影，无论模式如何，最终需要产出的是优质且适应消费者需求的产品。如果只是浅尝辄止的玩弄概念和资本去获取短期热度和利益，也就必然会更加深层次的伤害这一行业的根基，我们期待的是通过互联网造车模式实现更加脚踏实地的制造和品牌提升，而就目前所见，前景并不明朗。

如今不少当初提出进入互联网造车的公司转而做车联网业务，降低了层级，回归了汽车的部分部件阶段，这是现实的也是无奈的。其实汽车业才是真正的整合之王，跨行业资本运作的集大成者。也许科技公司的未来也将是被汽车集团整合，我们拭目以待。

互联网造车概念虽新，但从现实而言其不过是重复了汽车界的过去，而不是未来，何出此言？这将留待下次再谈。

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