奇瑞，玩不转的“综合商社”

在自主品牌市场占有率再创新低的情况下，作为自主品牌栋梁的奇瑞正在变卖自家家产。通过股份出让方式，中联重工或将一口吞下奇瑞重工60%的股份。届时，对奇瑞控股而言奇瑞重工将由亲人变成亲戚。

好在奇瑞旗下产业众多，一两个孩子的命运不足以影响集团的发展方略。不过，从20.88亿元的挂牌价可以看出，这桩生意的背后反映出奇瑞在资金方面的吃紧状况。

目前，奇瑞正在汽车主业方面处于全面转型阶段。自去年结束多品牌战略回归一个品牌算起，奇瑞汽车已大刀阔斧的砍掉了众多车型，以图实现精品化战略。如今，一年多过去了，作为奇瑞的首款转型作品，艾瑞泽7月销量仅徘徊在2000辆左右。而作为奇瑞发家之作，奇瑞QQ以及后续的新QQ车型也是愁云惨淡。

尽管奇瑞汽车自身的销量表现不是很好，但这家立足长远的企业在投资方面却毫不含糊。目前，奇瑞正在建设其海外最大的生产基地——奇瑞巴西工厂，此项目将花费奇瑞4亿美元。除此之外，奇瑞和捷豹路虎的合资公司预计会在年内投产，奇瑞须准备足够的资金来应对渠道和营销之需。而奇瑞与以色列合资的观致汽车，由于销量很差，一直处在绝对赔钱状态，为了扩充观致的产品阵容，奇瑞打算用自己的平台来解决观致3后续产品的成本问题……

种种迹象表明，奇瑞汽车看起来多少像是长满虫洞的水桶，如果没有源源不断的资金注入，奇瑞将难以维持桶内水的平衡，在这样的情况下变卖点家产倒也不足为怪。

当然，奇瑞是一家大企业，一两个孩子的命运不足以影响集团的发展方略。在奇瑞的心中，丰田是奇瑞的良师和榜样。他们不仅很早打出了“学习丰田”的口号，打算成为“下一个丰田”、“复制丰田”、“比肩丰田”、“丰田第二”、“中国的丰田”，而且更想成为丰田的东家——三井财团那样的世界级“综合商社”。

于是，奇瑞如丰田系那样建立起类似于丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装的汽车关联产业集团，而且亦如丰田老东家-那样通过合资、合作、参股等方式来取得对更多资源品的长期价格控制优势。再加上其庞大的物流和贸易网络，奇瑞似乎可以描绘出像三井那样囊括“从核电站到鸡蛋”几乎你能够想象到的所有产业。

为此，奇瑞除了给自己配套了轿车公司、发动机公司、变速箱公司、汽车工程研究总院、规划设计院、试验技术中心之外，还全资收购或建设了奇瑞重工、奇瑞迪凯重科、奇瑞寰球、奇瑞地产、芜湖帮的贸易有限公司、奇瑞新联造船厂等50余家直系公司，以及像塔奥(芜湖)汽车制品有限公司、凯纳雅玛汽车技术(芜湖)有限公司、芜湖世特瑞转向系统有限公司、芜湖伯特利汽车安全系统有限公司、芜湖杰锋汽车动力系统有限公司、芜湖三佳科技有限责任公司、芜湖幼狮东阳汽车塑料零部件有限公司、富卓汽车内饰(安徽)有限公司、芜湖莫森泰克汽车科技有限公司、芜湖罗比汽车照明系统有限公司、北京锐意泰克汽车电子有限公司、埃泰克汽车电子(芜湖)有限公司、芜湖瑞昌电气系统有限公司、安徽福臻技研有限公司、安徽福臻工业有限公司等一大批合资企业。

通过直系与合资企业的力量，奇瑞不仅涉足汽车及汽车零部件生产与研发同时还进入了装备制造业、造船、房地产、金融投资、服务贸易、咨询服务等等行业，可以说在奇瑞的眼中，它已经远远超越了一个中国车企的想象空间。

可事实上奇瑞并未如愿成为丰田或三井。一方面，奇瑞的历史还太短，羽翼还不够丰满。

另一方面，无论丰田还是三井，在其成功道路上都体现了足够多的体制优势。而对于大多数中国国企来说，胜利不是起存在的意义，只要能混混日子就不错了，如果混不下去的话还可以伸手去要。这就造成了一个现象，那就是不管多么牛的中国国企，也不管你在国内如何的威风八面，只要去到国外就会成为人家案板上的金猪。而奇瑞显然不想成为这类企业，因此就需要从企业制度入手去解决自身发展所面临的问题，奇瑞你拿什么破题呢?

再者，对“综合商社”而言，做大并不意味着做强。正如奇瑞此前的多品牌策略一样，一味做大的结果就是分散了品牌凝聚力、让产品变得更加同质化并且严重减弱单品的市场竞争力。但如果你已经足够的强，你就完全可以把关联业务拉进来、带动起来并且通过高度协作来共同创富，实现品牌奇迹。

除此之外，人才的培养也是至关重要的环节。在过去，日系企业的人才流动率非常的低，这样一来他们就有足够的耐心改进工作流程、提高产品质量和工作效率。在这样的基础上，他们得以甄选出最好的师傅来制造最好的产品。而对于奇瑞来说，国内不高的工人素质、飞速上涨的物价以及奇瑞本身的浮夸风气很容易让有志于民族工业的人感到失落。无论从网络上广为流传的《大学生奇瑞汽车顶岗实习见闻》还是笔者此前在奇瑞的工作经历和其他相关信息来看，奇瑞的人才流动率是很高的。这就意味着，如果同一个岗位的人经常变动的话，工作将无法持续稳定的开展下去，这对企业的效率以及产品的质量都是极为严峻的考验。因此这个理由既可以解释用户对奇瑞产品质量和服务方面的诸多不满又可以解释奇瑞过去的向上战略为何不能如丰田那样成功打造自己的雷克萨斯。

况且，日韩“综合商社”模式在基础环境方面与中国有非常巨大的差异，因此在环境还不那么成熟的情况下玩邯郸学步并不是十分明智的选择。大家都知道，企业越大，大企业的毛病就越多。尤其对中国企业而言，如果你没有足够的精力去管理好每一个孩子的话，这事儿还是歇歇吧!

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