古惠南:全世界的技术都在为中国开放

从广州标致到广汽传祺，对于古惠南来说，这一刻度是26年。

古惠南，现任广汽乘用车副总经理，这位广汽的老将，如今已是五十知天命的年纪，似乎不再有年轻时冲动。但对于自主品牌，他仍保持十分的热度。他说，干自主，最好的是没有束缚，能够充分发挥自己的一些想法，实现你自己的想法。

在一个自主的大时代，这或是证明古惠南价值所在的最好的时代，哪怕青丝染白发。

古惠南，个性率直，谈话不喜欢转弯抹角，在访谈中，他直言不喜欢“作陪”，也不稀罕甚至有些反感跟所谓的“明星”、“大佬”共进午餐——他宁愿蹲在工厂某个角落，静静研究改善发动机的进气歧管。

虽然个性他有内敛一面，但谈起广汽GPS生产方式，及对自主品牌发展的一些经历及感悟，他却饶有兴趣，娓娓道来。

在访谈中，他语出惊人“全世界的技术都在为中国开放，技术的壁垒已经没有”，为何他会有这样的感悟呢?

小伙伴别着急，在访谈开始之前，让我们先看看“十问先生”对古惠南的“拷问”。

从合资公司到自主板块，你觉得干自主最吸收你的地方是什么?

古惠南：能够充分发挥你自己的一些想法，实现你自己的想法。

如果你不做汽车行业了，你最想做什么?

古惠南：要是我真的已经不干这个工作了，我会去香港工作，我觉得这个工作太累了。

退休了，我就想去旅游，不做了，工作太累。

如果你要给那些年轻人一些建议，你会说什么?

古惠南：要勤奋。我本身就是一个很勤奋的人，我想我会首先要求他们很勤奋。

如果有机会的话，要你跟国内外的某一个企业家或你喜欢的一个企业家共进午餐，你会选择谁?

古惠南：我不瞒你说，周润发曾说人生最痛苦的事是跟名人一起共进午餐，好像我的感觉就是这样，所以我根本上都不想和那些人吃饭。我不期待跟名人吃饭。

在你过往的人生当中，有没有谁影响你最多?

古惠南：就是我们身边的领导，因为大部分时间除了他们都没跟外界什么接触了。

那对于汽车行业来讲，你有没有不吐不快或者是吐槽的话?

古惠南：就这个行业来讲，我好象还没有对他们有特别不满的东西。我觉得我们汽车界，其实这群人还是很奋斗的。

您如何看待运气?您觉得您的运气如何?

古惠南：运气还不错，我的算命先生说我是只会漂流的，我工作到现在从标致、本田、丰田再到这里都跟了四个单位了。我看我的命还不错，觉得挺好的，没什么麻烦。

整体运气碰得还算不错，至少这二十多年下来，汽车业一直在中国二十多年是个朝阳行业。在这个朝阳行业里面奋斗，而且从标致、本田到丰田，我们现在合作的都是世界顶级的公司。因此，我们现在能够接触到的很多理念和做法，实际上也是代表世界性的东西，所以从运气上来讲我觉得还是不错的。

你有什么梦想吗?

古惠南：就我现在来讲，我真的没什么梦想了。想着退休以后去旅游。

有没有你以前比较深信不疑的，但现在深表怀疑的东西?

古惠南：好像没有。我插两句，这不算是极大的。就像我们从标致到本田、丰田，接触到这些外国人，他们的管理都很严谨，就是他要你颠覆性的那种令你怀疑的东西是很难产生。

你觉得自主品牌成功的本钱是什么?

古惠南：根基肯定是我们中国的市场，有我们中国人自己的市场。

以下是访谈实录（节选）：

我之前也采访过一些中国自主品牌，因为当时在创业的时候，因为规模比较小，有些大牌品牌的供应商还拒绝和他们合作的。所以他们被逼的没办法，有时候就垂直化，很多供应的东西都会自己做。广汽传祺也是刚刚起步，我不知道你们在供应商前期的时候有没有遇到这种情况？

古惠南：我们起步的时候，由于广汽的这个品牌在全球还是挺响的。以广汽的影响力，你说他们拒绝和我们合作的，就是他本意上拒绝跟我们合作的还真的很少。

但哪一种有呢?他(其他品牌汽车公司)担心把我们吃大的，就很多。比如有些主机厂就给他讲，你这东西不能跟他合作。但就零部件厂而言，基本上不管是那个零部件厂几乎都很愿意和我们合作，但有一些会这样：比如故意说来不及做，或者把价格提的很高，要求很多花费等等。

那么更多都是基于他合作伙伴的主机厂们怕把中国的自主品牌做大的，得到了他的收益，或者是有他的一些想法来拒绝合作，这个是大家本意上面看到的。比如我拿设备来讲，当年我就想买某个品牌的压力机，他就跟我讲这个是哪个厂的专利，这是主机厂的专利，他就不卖。但后来当金融危机一来，他又说我把他专利规避了一下，你现在来买吧。更多的零部件厂他什么都不给我们做，对他来讲，给我们做他又不亏，但他会得罪那些伙伴，那些伙伴他凭什么希望你中国把它做大，当然我指的不是全部，这个现象比较多。我的理解是这样的。

短短3年时间，传祺能够取得今天的成绩确实不容易，冲破了包围。你认为在整个生产和研发当中，生产制造当中，中国品牌需要最大的突破点和难点在哪里？

古惠南：因为中国品牌与国际品牌差距比较大，笼笼统统从中国品牌来讲是不好评价的，因为它成绩拉的太远。

中国自主品牌的突破，我觉得最重要的还是品牌，品牌在客户心目中的形象怎么样的。大家知道产品率，销售率到品牌率，像我们已经打造了非常好的产品率，像J.D.Power就已经证明，这是外界的评价。

另外，我也拿到很多合资企业的数据，因为我们完全参照他们的一些相关的标准，甚至有些我还要压缩这个标准来做，那么这个实实在在的我们已经在打造我们的产品里面。

那么现在我们正在打造我们的销售力，在不断地扩张我们的销售力渠道，当然去年也还算发展得不错。但是作为传祺这个品牌，它的影响力还是很有限的，至少你在国际上还没有，影响很少，少量出口。在中国的老百姓面前当中，他对传祺认可的，就是那个群体还相对比较窄。如果说我们现在产品老百姓普遍都得到认可了，那么我觉得我们的突破也是存在的。

所以我觉得自主品牌要突破，除了我们自身的努力，要继续打造我们的产品力。

因为汽车发展到现在已经是一百多年的历史，而且经过金融危机之后，全世界的技术都在给中国开放，技术的壁垒已经没有。

我们传祺现在在世界上由所有高端品牌的零部件商都在给我们供应零件，也就是我们满身都是名牌。在这个时候，公司成品率的突破几乎就没有任何的障碍。

那么很重要的就是改变整个国民对自主品牌的认识，当然这里面接下来，你要说现在中国品牌确确实实是有低端的，也希望低端的这些品牌也争气的，大家一起来把这个形象改变，这也是我们一个期待。

说到和供应商合作，据说你们从立项开发阶段开始，就会有跟供应商一起做各种的实验，还有各种研发。可能这是不是会带来很多的工作量，因为有些车企就会放开手，用外包模式，这种现象也比较多，为什么你们一定要从立项开始就要介入，然后开始跟他们一起来做这个各种实验？

古惠南：我们有两个方面的研究，一个方面你不去参与那些，你只是外包，你整合出来的东西，就像我们去菜场上，只是把人家送来的菜炒到一锅里面的话，那么我想厨师的作用就没有了。那么最好的厨师应该是什么呢?我自己去挑菜，对不对?

甚至你看烟草公司都走在前面了，他下到农村去看农民怎么种烟草，直接补贴钱给他。我希望你种植什么烟草给他，所以我们做这个整合是什么呢?我们不能把供应商的零件送给我，我就去装，我要去挑我要的东西。甚至我觉得不合适的，我要去改，那这个时候就有问题了，你会提出来吗?你懂吗?那你不懂的话，你就跟他一起合作，听听他的意见，供应商会说你觉得这样不好，那有更好的方法给你行不行?那这个时候互动就起来了。

那这个过程有什么好说呢?我们有个口号叫做“造物育人”，也是我们广汽很重要的，就是我们广汽生产方式里面很重要就是我们培养人。“造物育人”两层意思，一个方面就是说通过制造东西来培养我们的人，还有一个方面就是说，你要制造好东西，赶快培养人。

我如果外包完了，你实际上什么都不知道，那你怎么培养人。好了，你培养不了人，你又怎么去体现它，去改善呢?到时候供应你说不好，他说我最好就是这么多了，我就这样的了，我没招了。当然，不是说他们就不合作，但他肯定会提出来，要么就是故意抬高物价，要么就是偷工减料，总会有这样的问题，但诚心偷工减料的不多，但是他自己觉得他自己的档次够给你了。我想通过这个才能真正解决正向开发的问题，最终目的还是实现全面的正向开发，全方位的。

简单说说什么是广汽GPS生产方式？

古惠南：广汽的生产方式是有核心思想的，它还是要满足顾客的需要，制造出高质量的产品，也就是以顾客为导向的一种生产方式。所以，我们所做的一切一定要满足顾客的需要，以顾客为导向的。市场拉动式生产，主要依据就是销售部门。所以我们的所有产品的启发，到我们的生产的组织，物料的转变，我的物流等方方面面，整个公司的生产经营活动都围绕着客户的需求来展开，最终需求来到我们的采购部门。我们要发布我们的生产计划的时候，用我们的市场为导向来决定我们的物料匹配，生产的准备，设备的准备以及人员的准备，所以我们以市场为导向的拉动。

那怎么来拉呢?最好的办法就是他要一个我就做一个，就市场如果它只要一台车，我就做一台，它要一万台我就做一万台，多一台我都不想做。这样做有什么好处呢?浪费最小，那么这就提出了叫做准时化生产，准时化生产就是在需要的地方，需要的时间提供需要的量，这就是一个生产方式的定义就提出来的。

第二个就要一个我就做一个，再补一个，当然这是最好的，这样没有浪费，我库存不用付利息，就好像超市一样。但是谁也知道，比如说雪灾堵了你怎么办?你车坏了，怎么样?因为汽车有几万个零件，它总会有各种各样的问题，好像人病了怎么办?这里就提出了问题，你想一个一个做，但它总会异常，你怎么办?所以就提出了“止、呼、待”。

止，比如，在汽车装配车间，有设备达不到要求，我们应该立刻停止下来;呼，例如呼叫，让人员去检测，待，就是等待我们的工程师来处理。这就是“止、呼、待”的生产过程。

第一个就是准时化生产，第二个就是“止、呼、待”，再加上标准作业构成了我们的GPS的核心

你刚说到的三个核心：准时化生产还有标准作业，那这套系统如果要追溯它的来源是我们的独创还是整合了了本田、丰田的生产模式？

古惠南：就这个理念来讲，主要来源丰田生产方式为基础的，现在世界上叫精益生产方式，这个是一脉相承的。但是就刚才所讲，它只是提出了这个理念，但是怎么去“止、呼、待”，怎么做标准作业，怎么样来做好just in time。那每个厂的手段、软硬件都千差万别，那么接下来要做的这些设备才是我们有别于他们的。

广汽传祺生产方式中的如何体现工程师文化？

古惠南：作为我们工厂来说，工程师文化在我们这里同样是存在的，其实工程师的文化无非就是重视技术，并让他的知识能够得到发挥，创造生产力。但是在我们这里不仅仅是这样，我们除了强调工程师的形象，还强调他的核心。

现在在生产线的工人，我们去强调全员的TPM活动、全员制度保全活动，我们要从设备、生产线、车间等来改善，而且要要求全员参与。比如我们现在的QC小组活动，就提出全面的质量管理，大家一起来，不仅仅是工程师，发挥大家所有技术的作用，这就是从发挥人的智慧作用来讲的。

在生产中你们实施标准化作业，你们对标准设定的原则是什么？

古惠南：要充分发挥包括工程车及生产员工的知识作用，并不是让他们天花乱坠的去想就可以。因为我们毕竟是要做产品的，做出一个好产品，而且必须是每一个都是一模一样的，不要每个产品都不一样，要全部都是一样的好。而且你要设定一个标准，在我们广汽生产方式里面强调的就是要标准作业、标准流程，我们要标准的作业票，我们要标准的动作，一切我们都会强调标准。但是这个标准本身是可以改变的，需要工程师去判断。我可以去改变标准，我可以训练大家去遵守这个标准，但是我们强调的还是全员的智慧的发挥。

首先，这个标准是方方面面的，一个是对于产品的标准本身，当然我们要求也会越来越高，让产品质量的要求也越来越高，越来越好。但是我们其他的标准还有很多，比如我们操作机器、维护机器的标准等各种各样的标准。但这些标准就不能越来越复杂，这些标准必须越来越简单化，让人能够很容易的看得懂，方便操作。

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