自主品牌如何补齐最大短板

日前，世界知名调研咨询公司JD Power公布了一项市场调查结果，中国本土汽车企业的自主品牌汽车产品品质可靠性获得大幅度提升。

据有媒体援引该机构相关负责人表示，自主品牌在2000年时，平均每辆车有8个被消费者抱怨的问题，但是，2013年，每辆车被消费者抱怨的问题大幅下降到1.5个。同时，自主品牌与外资品牌之间的差距已经缩减到历史上的最好水平。

日前接触到一位开了七八年东风日产阳光的消费者，他表示自己正在考虑更换新车，而换车的目标品牌正是自主品牌。

对于许多消费者来看，自主品牌可见的外观设计、内饰配置上已经与合资公司没有太多的差别。这是因为，几乎所有的自主品牌汽车企业都实行了生产线上的大规模的机器化、自动化。这种与合资公司相媲美的设备与生产制造环节的根本性提升，为自主品牌的汽车产品品质的改善提供了坚实的基础。

同时，许多自主品牌已经与世界上知名的跨国公司建立了紧密的配套供应链，这使得中国的自主品牌汽车企业在许多核心的汽车零部件上既能保证产品性能上的优越性，同时也能够让质量因为这种配套的国际化获得空前的保证。

尽管如此，自主品牌汽车企业仍然有许多环节需要自己去操作，特别是软性的生产管理体系是最容易让人担心的地方。

1990年代，保时捷公司一度处于经营困境。当时临危受命的公司CEO文德金采取的大规模复兴计划中，有一项内容就是实施丰田式的精益生产方式以及管理。然而，保时捷1990年代的管理体系的改革对于德国人来说简直就是一场革命。德国人对于文德金请过来的日本培训人员的抗拒是前所未有的。

好在有文德金的长期的坚持，保时捷对于生产管理文化与体系的精益化最终有了积极的成果，保时捷公司也在文德金的治理下实现扭亏为盈。

保时捷遭遇到的这种管理体系与文化的改革，对于中国的自主品牌来说同样是一个艰巨的挑战。

也因此，虽然自主品牌在配套体系、生产设备、管理流程上有了很大的改进，但是要实现这种软硬件水平提升更多能够体现在汽车产品中，还需要进行管理体系的坚持不懈的努力。

对于丰田精益生产方式的学习，中国的许多汽车企业在很早时期就已经开始，有些企业还获得日本丰田公司非常具体的指导，乃至生产线的建立。但是，直到目前，很少有自主品牌的汽车企业能够真正实现丰田式的管理。

关键的问题在哪里?一个是管理人才，一个是执行的一线员工。两个方面缺一不可。日产公司在1990年代末期之所以能够改革成功，是因为不是日本人的戈恩的介入。那么，中国自主品牌汽车企业要想获得实质性的改革推进，管理人才的引入与提升是必须的。

自主品牌也确实在做着这些工作，越来越多的国际化人才的加盟，让中国自主品牌的设计、研发水平有了一些国际化的视野。但是管理人才，特别是生产一线的管理人才的缺失仍然是一个问题。

然而，奇瑞大连工厂引入日本籍人员充当生产一线的管理人才是一次突破与尝试。就像当年德国人对于上海大众的质量坚持让上海大众的产品获得保证一样，日籍一线管理人才的加盟将使得自主品牌的产品品质有了更多的保证。

不过，让自主品牌汽车企业感受到最大的一个困扰是，中国汽车市场消费者对于自主品牌品质提升的一种认知、接受的时间滞后。从而使得自主品牌的品牌溢价能力不能获得相应的提升。

这种市场与产品之间的认知差异，也造成了自主品牌汽车企业对于产品品质提升方面的投入显得犹豫不决。因为企业担心自己在品质方面的努力会在销售环节迟迟得不到回报。

当然，自主品牌汽车企业也不是无所作为，一些自主品牌汽车企业开始通过举办一些大型的活动，以积极推动产品与品牌的宣传。比如，上海汽车的丈量边关的活动，吉利的海岸之旅，力帆汽车的西藏墨脱之行等等。比亚迪更是在北京举办比亚迪电动车的加速擂台赛，各种外资品牌的积极参与让自主品牌开始进入到了与合资公司进行竞争的阶段。

当然，这并不是说自主品牌已经能够与外资品牌展开全面的竞争，因为许多自主品牌汽车企业还没有充分意识到另外一个关键的问题：一线员工是品质可靠性提升与否最后的一道关口。

当员工的积极性与责任心受到伤害或者没有给予充分重视的时候，产品的品质一致性将无法得到保证。

提升员工的积极性与责任心，薪酬的提升是必要的内容，但绝不是全部内容。中国的自主品牌汽车企业已经开始度过温饱阶段，处于全新阶段的自主品牌中的员工的需求与期望，乃至职业规划都会发生很大的改变。如果自主品牌汽车企业的管理层对此漠视不理的话，那么自主品牌就将陷入一个由低到高转型升级的发展陷阱。

要避免这样的陷阱情况发生，自主品牌汽车企业就必须让员工不再仅仅是被雇佣者的身份，更重要的是建立完善一套员工培训、发展的终身职业企划，让员工成为企业发展的重要参与者、分享者、建设者。

只有当自主品牌将员工这一块最后的短板补齐，自主品牌的发展才能最终实现质的飞跃。

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